三和一善 不確実性と選択肢（組織・ベッカー）
想要做出最好的決定？停下來先問自己這些問題
不確定性會讓你陷入權衡選擇而不是採取行動。
誰沒有坐下來觀看 Netflix，只是為了整晚翻閱無盡的流媒體選擇？
觸手可及的選擇如此之多，很容易陷入困境。當風險很低時，例如如何度過幾個小時的停機時間，這種“決策煉獄”可能會令人沮喪。但是，當改變生活的選擇懸而未決時 — — 比如是買房、找新工作還是結婚 — — 優柔寡斷會產生深遠而持久的後果。在商業環境中，它也可能花費數百萬美元。麥肯錫的一項研究表明，對於財富 500 強公司的平均管理人員來說，低效決策的代價是每年 2.5 億美元的浪費時間。
作為領導者，我看到人們出於各種原因在決策上拖拖拉拉（包括我自己的！）。他們可能缺乏經驗或信心，或者想知道他們是否是合適的人選。其他人則屈服於分析麻痺、完美主義或害怕犯錯。隨著經濟不確定性、政治動盪和對流行病的厭倦，這些阻礙因素愈演愈烈，使許多人瀕臨筋疲力盡。
但專注於“決策前過程” — — 這是一個簡單但經常被忽視的決策階段 — — 會有所幫助。作為一家擁有數百名員工和超過 50,000 名客戶的公司的領導者，我發現一些基本的賽前問題可以更快、更好地做出決策。
“我還需要決定嗎？”
作為領導者，在做出決定之前要問自己的第一個問題是：我是否需要做出決定？
這可能取決於幾個基本因素。首先，確定這個問題是否真的需要在今天進行辯論和決定。例如，如果在一次會議上提出了 50 個可能的主題，那麼在它們出現時處理它們將是壓倒性的。你很容易錯過今天需要做出的真正重要的決定。相反，只關注需要立即討論的問題。其餘的可以放在“停車場”，稍後再處理。
接下來，詢問誰應該做出決定，以及他們是否真的擁有做出決定所需的信息。良好的決策準備意味著讓某人負責收集重要信息，並最好在您坐下來辯論和決定之前提出明智的建議。
理想情況下，決策應該由最直接參與將受到影響的工作的人做出。這使最接近問題的人能夠解決問題，並使領導者免於在他們無法做出的決定中四處遊蕩。它還有助於培訓未來的領導者做出正確的決定。請記住，授權不是退位 — — 您可能需要指導他們如何做出正確的決定。
僅這些步驟就可以簡化流程，為更複雜和高風險的決策騰出帶寬，同時確保不會丟失其他問題。
“真正的危險是什麼？”
如果您認為現在需要做出這個決定，您擁有所需的信息，並且是做出決定的合適人選，那麼下一個賽前問題是：賭注有多高？
對我來說，這從一個簡單的評估開始：這個決定是單向門還是容易逆轉？有些舉動即使不是不可能也很難收回，例如生孩子、搬到另一個城市或收購另一家公司，因此在決定之前充分探索選項是有意義的，並花時間進行深入分析。
但是，如果它是不那麼永久的東西，例如廣告活動或登陸頁面上的消息，或者新產品功能，最好更快地選擇，因為您可以在之後輕鬆地進行調整。有時，您只需快速選擇一條路徑並查看會發生什麼，而不是在做出決定之前嘗試全部分析，您就可以更快地做出正確的決定。此外，做出選擇並從中學習可以提供比任何決策前分析通常所能提供的更具體的信息。
一個同樣重要的賽前問題：真正懸而未決的問題是什麼？您不需要一份長達八頁的決策簡報來衡量延長成功服務合同的利弊。與此同時，任何一時興起做出收購或年度資源分配等戰略決策的領導者都會遇到坎坷。最後，您的流程應該隨著決策的大小而擴展。
“我可以自由失敗嗎？”
快速行動的最大障礙之一是害怕犯錯。許多組織聲稱支持冒險和失敗的意願。但要使其發揮作用，它必須不僅僅是牆上的標語。需要的是具體的流程和政策，以評估果斷執行並防止相互指責。
